浅述大厦和小区成本核算与成本控制的细节管理

浅述大厦和小区成本核算与成本控制的细节管理

一、大厦和小区成本控制的目的和意义

（一）、能提升物业管理企业的竞争力

成本控制为什么能提升物业管理企业的竞争力？现在物业管理的竞争点也就是物业管理的发展。尤其是深圳二十年的发展变化，于五、六年前，我们看一个物业公司，只知道看保安站得整不整齐，看保安是否雄赳赳，气昂昂的，看看绿化是否很绿，地是否扫得很干净，那个时候普遍认为看一个物业公司管理的好与否都这个标准。随后过了几年之后，也就是前二、三年，在任何一个小区都会发现，每个保安都很整齐，纪律都很标准，地都很干净，很多物业管理企业都是比较好的。而近几年，企业为了塑造自己的核心竞争力又把物业公司转向服务了。另外从物业管理发展的模式变化来说：最早提出的是共管式的管理模式，往后发展又提出酒店式的、无人化的、个性化的，可以看出这是一种“服务”的提升。从以上这些归纳起来可发现，这是一个服务转变的过程，也是我们物业管理转变的一个关键过程，这足以说明物业公司竞争重点已经变了。

那么，物业管理企业之间存在竞争，现在敏感性的焦点问题是“价钱”，就是物业公司要业主少交一点钱，业主可能会更加容易接受物业公司。但这必须保证相同的服务质量，也就是说这种竞争力是物业管理企业花业主最少的钱，做最多的和最好的事情。

（二）、增强业主对物业公司的可信任程度

提高业主对物业公司的信任程度，让业主感觉到所交的钱是花得值得的、花得对的、花得都能看见的、花得都满意的。但注意要花得让业主喜欢。

如果物业公司的成本控制能与业主沟通，并建立在业主满意的基础上进行成本控制，业主一定会对物业管理公司的信任程度增强，交费也交得心里比较安宁一点。否则，业主会说经常收我们的钱，收了钱物业公司到底做了些什么？

（三）、是物业管理企业内部规范管理的需要

现在政府有明文规定说物业管理企业的利润应该是支出成本的10%。物业管理行业的利润为什么要控制在10%呢？而且原来是收入的10%后来变成了支出的10%，为什么会有这种变动呢？依我个人的理解：

①为什么不能以收入成本的10%作为利润？

因为物业管理企业所花的钱毕竟是花在小区里面的，花在业主身上，即使多请几个人，这几个人是为小区服务的。如果按收入成本计利润，那么光收入不干活，物业公司仍然可以保证利润。所以把它改成以支出成本计算。

②为什么要把成本控制在10%呢？

人们知道物业管理涉及到的面是最广的，一个小区的居民涉及到社会上的方方面面，甚至涉及到每一个人自身利益，而且面很广。我们中国城市所有的人基本上都在物业管理的服务范围之内。如果物业公司在物业管理服务这个工作上片面追求利润的时候，必然会遭到业主的反对。如果反响太大的话，必然会引起社会的不稳定。我想这是控制成本在10%的一个主要原因吧。那么物业公司要想去争取更多的利润，只有去扩大规模或者开展多种经营，这是物业管理发展方向。

在香港物业管理企业水平最高的一类是发展商下面的物业公司。物业公司对外不接一个楼盘，专门为自己的发展商服务，钱也由发展商来补贴。二类是向内地扩展的，只要有一点物业就管，反正每个管理处只派一两个精英管理人员，其他全部利用社会资源，这是香港的管理方式。也就是说，物业管理的利润是来自于发展商的、来自于规模化的。这是内部管理的需要，行业的规范，法制的健全，必然会导致这种结果。这也是一种趋势。

（四）、是物业实现保值增值的有效手段和途径

众所周知，物业管理的目的就是使这个楼盘，这栋房屋能够保值增值，70年或者更长的时间能够使之正常的运作。那么如果物业公司进行成本控制，用低成本同样能使小区（大厦）正常运作，也就是实现了保值增值的目的。所以成本控制是保值增值的一个有效手段。

也就是从以上诸多方面来理解为什么要进行成本控制，而不是成本控制物业公司的利润就会下降。所以，首先要解脱思想上的矛盾。

二、物业管理的成本费用

成本是指物业管理企业对一个特定物业进行管理服务所支出的总和，这就是总的成本。成本费用也就是在从事物业管理服务当中对房屋的使用人或者业主进行维修管理和服务所发生的成本的各项支出，也就是成本费用。任何一个事物都有一个起步、成长、成熟，然后到衰退，甚至灭亡的这样一个过程。那么物业也是一样的也有一个这样的过程。一个物业首先刚刚起步，随后管理上渐渐走向规范，然后这房子必然会老化，一些设施设备的使用寿命必然会到，所以物业管理必然有这个周期过程。物业有了周期性以后，在物业的成本支出上也是随着这个周期变化而变化的。总体上可分成三个阶段：

（一）起步阶段

一个新的小区，物业管理处刚刚投入，设备要添购、服装费、员工培训费等在前期费用的支出额肯定比较大。尤其是大型的多层住宅区。

（二）生长成熟阶段

生长成熟阶段物业公司所有的管理都走向了规范，人员的培训基本上到位了。对物业的基本情况以及设施设备也已经熟悉，工作效率也提高了，所以费用相对来说会降低、稳定。

（三）衰退期阶段

经过很长一段时间以后，物业开始老化，有些设备的使用寿命可能已经到了，那么物业公司的支出自然而然又要升高。

所以财务管理在物业管理的成本支出方面也是随着物业管理周期来进行变化的。

三、物业管理小区的成本预算

筹备期也是物业管理的前期介入期，前期介入的成本预算应注意七点：

（一）尽量的购买工具设备。

为什么要尽量购买？一是工具设备，二是办公的固定资产。我们不是要全买，而是要与其它管理处联合起来买，并且购买工具设备的时候要考虑到资源共享。比方绿化自己管的话，如果小区面积大，就买个剪草机，如果那个小区小一点就不买，那么就由这个小区负担那个小区的剪草工作；假如旁边有一个小区（大厦）是你们一个公司管的话，它有复印机，那你这个小区的复印机也可以不买。但在购买工具设备方面要注意，切割机、电焊机在大型的管理处都应该有。这样干起活来就方便、准时。要是业主的层次都比较高的话，对管理的要求可能也就高一些，物业公司什么事都要及时赶到。把活挤在一块干，也来不及向别人借设备。

（二）不可预见的费用比较多。

我们平常做成本支出的时候乘20%就差不多，但是在前期的时候这种不可预见的成本还要加大，可能要翻到几倍。因为在前期介入的时候，一般工程还没有完成验收，起码没有全部验收。按照要求至少在入伙的前三个月，这时施工单位还在现场，发展商也还在现场，这个时候就会发生不可预见的费用。如果物业公司是发展商子公司

（三）水电费的问题。

在筹办期的前期介入阶段，水电费最好的处理方式就是不接，由发展商来控制。那个时候，物业公司也有理由，假如物业公司接的话，物业公司本身的电费支出根本没有发展商很小的一部份。当时可能还在施工阶段，业主还没有入伙，所有的用电基本上都为发展商所做的。比方说：“发展商这里有五套房子没卖掉，发展商今晚要把全部的彩灯都打开。那物业公司开不开？开了以后物业公司怎么跟发展商怎样算钱？打个报告上去，上面都是领导，报告一转第二天找不着了，很多这样的情况。所以接管水电费的问题，应在业主入伙以后或者在发展商撤场以后再把水电接过来，物业公司采取这样的态度较稳妥。在水电接手之前收到的水电费的钱，也应交给发展商，由发展商来处理这个问题。这一点是比较重要的，特别在卖房的时候，公用水电费太大了。

（四）分清与发展商、施工队的一些责任界线。

这个责任也是指花钱方面，一定要分清楚！有很多物业公司花的钱都是替别人花的，自己好好想一想，物业公司为了提高自己的品牌，为了提高竞争力，反正很多事情希望把它做好，一做好就?

（五）人员的培训费及资料费。

筹办期主要的项目：也就是筹办期人员的工资和培训费用。尤其在前期介入时期培训费用比较大。因为所有的人员也有可能在范围内正常调配，从其他管理处抽一些精英人员到一个新的地方去，而大部分人员还要到外面选聘过来，要进行一系列的培训，这个费用就比较高。另外，管理处还要准备一些相关资料。比如：业主公约、手册、规定、制度等资料都必须要有的，所产生的费用也比较大。

（六）平常经营支出费用的测算。

经营方面可能各公司不一样，但基本上就是这些费用。

1、行政延?

①人工费（包括工资、税金、福利、保险）；

②办公费；办公费用包括通讯费、办公用品费和水电费（指办公的水电费，并不是公用水电费）

③人工培训费。我们知道物业公司99%的工作都是用人来操作的，人的素质水平上的高低一定程度上影响物业公司的服务质量。所以，培训工作被越来越多的企业所认同，而且培训的体系也越来越健全，这也是一笔比较大的费用，而且，光有素质也不行，有素质还要经过住宅局的培训考核，一定要到住宅局去交钱、考证。现在证分为三类：a上岗证（指一般人员的上岗证）；b部门经理证；c企业经理证。再说现在社会发展得较快，经常有新的管理模式冲击；法律时刻修改、完善；税务经常变动。有些特定的部门、管理层（如中高层管理人员、财务部等）都应该关注社会上一些专业性、针对性突出的培训机构，必要时也要参加培训，充充“电”。

④差旅费；

⑤社区文化费。社区文化费指的是由物业公司来组织的。社区文化费主要还包括员工的费用；宿舍的费用。有很多高档的住宅区（大厦）基本上不考虑物业公司员工的宿舍问题，所以有可能物业公司会产生宿舍费用；

⑥保安费。保安费用有：a服装；b警棍；c通讯器材。

⑦接待费。

2、公共电费：

包括：

①电梯用电；

②道路照明（包括路灯、射灯、围墙灯、彩灯）；

③消防用电；

④楼道照明；

⑤地下车库照明；

⑥智能化系统用电；

⑦排水系统用电；

⑧其它设施用电（如喷泉，高档的小区有温水泳池）；

3、公共水费：

①绿化用水；

②清洁用水；

③公共设施用水（小桥流水、喷泉、泳池）；

4、维修养护费用：

①电梯维护（分维修费和保险费）；

②房屋维护费用；

③电器、电讯的维护；

④给排水的维护（包括消防水的维护）；

5、摊销（其中包括固定资产的折旧和筹办期开办费用以及其它摊销）：

6、固定资产的维修（主要指自有的，不是指小区的）

7、不可预见的费用

8、管理者酬金

9、税金

（七）平常经营收入费用的测算。

1、综合管理费（包括商铺、住宅、停车场）：

这里着重说一下停车场，停车场各个物业公司都不一样。其实，停车场凡是露天的，也就是地面停车场，物业公司所收的租也好、停车费也好，全部由物业公司充减管理费；但是如果是发展商投资建的停车场，地下车库这些，是由发展商来收租金的或使用的，就算物业公司收了也是临时占到便宜，迟早是发展商的。那么如果地下车库物业公司收什么？物业公司要注意了，一般有两种情况：①业主和发展商之间达成什么协议？卖车位的时候有没有包括管理费，如果没有包括管理费，那物业公司就向业主收停车位的管理费（但这个停车位并非光这车位这一小块地方，其中还包括共用部位的分担）；如果卖车位时包括了管理费，那么物业公司应该向发展商收；②如果发展商委托物业公司把车位租出去，就向发展商收取手续费。收取费用的高低应由发展商和物业公司去协调。

⒉家政服务费：

①上门维修、上门清洁、上门煮饭这些综合家政服务费；

②其它收入。

最后来计算数据状况，物业公司通过以上几项，管理处对小区（大厦）一年来的费用进行预算。

四、成本控制

1、由业主委员会来审核这些项目；

2、如果没有成立业主委员会的，以征求意见的形式把审核项目公布出去。

由业主提意见，公布电话、公布业主意见，那么征求业主的意见以后，物业公司进行修改后实施。一来物业公司通报并做这些项目后以防出现争执的情况；二来使物业管理能把业主的意见彻彻底底地融入进去。众所周知，物业公司最终的目标还是为了业主。一个企业也是为了忠实的顾客群体。要业主满意才是真的满意。首先是管理处制定预算或者年度的计划，送到业委会征求意见。同时业委会也会收到单个业主的意见，经业委会权衡后向物业公司提出修订意见，然后彼此进行沟通、协商。

3、公共水电费

⑴规范外用电的管理。

⑵规范公共照明管理。

在公共照明管理方面，建议物业公司最好在每个小区（大厦）都要有一张很明确的开关管理规定。整个小区，几号灯今天是几点关要明确写出来，列成一种数据化。那么，这张开关管理规定作为每位员工上

另外，特别是一些比较高档的灯，既多又漂亮。而且本身灯是比较亮的，但外面又是加了几层玻璃又暗了，那么要加几个灯。灯特别多，这个要把它做成感应灯显然是不合适的，毕竟是个公共通道，而且24小时可能都有人走。这种开关要注意使用一种标签，一般物业公司安装的开关是一排一排的，每一排的开关最好用好多种颜色的标签区分开来：有红的、有绿的、有黄的……那么员工培训的时候就方便了，几点关红的、几点是开绿的……为什么会有这种情况？因为高层的楼层一般24小时都要开的，里面灯管很多，一般物业公司会把灯调整成两路：12小时开那一路，另12小时开这一路。通过这种细节的管理，既可节约很多电费又可延长灯泡的使用寿命，否则，要么就是两路灯24小时全开了，既浪费电对灯泡又产生不良影响。

还有，要巡视电表是否正常计量。特别是旧区的一些电表。

⑶公共用水

①要注意规范外接用水。

②规范水源的使用。小区用水量最大的还是清洁绿化。这有两种做法：一种是清洁绿化外包的，外包的用水不一定规范，这个需要物业公司去监控。二是自管的。

③泳池和喷泉。特别是泳池的管理，有几家泳池，经常会出现半个月或一个月就换一次水。物业公司认为换了水以后，这个水就好，就干净了。这也是一个误点，其实不然，泳池的水达到一个季度换一次，甚至四五个月或半年，只要物业公司管理的好，一点问题都没有。

⑷低质易耗品的费用的测算（主要指维修、低质易耗品的控制）。

低质易耗品是指灯泡等。那么这些易耗品是如何计算的呢？低质易耗品更新费=（一般公共设施的购置费+安装费）×12÷各设施的正常安全使用年限，这是低质易耗品的更新费的计算方法。那么每一项设施都有正常安全的使用年限，比方说白质灯，它的使用年限为1000小时；日光灯使用年限为1500小时。使用寿命都不一样，所以如果在检验易耗品是否过多的时候，可以利用这个方式来计算，我们买这些易耗品有没有达到它正常的使用年限，正常的使用时间。

⑸低质易耗品的成本控制

①商家的控制和评估，也就是供货方的评估。因为易耗品每天都要换的而且量比较大，这个供货方一定要保证质量。厂家的评估一定要管理处或企业搞品质管理人员到外面去了解一下供货商的信誉、执照、进货渠道、价格，这些了解清楚了以后，由他来送货，这样物业公司既省事又有效益。

②质量求佳。

③供货商要相对固定。

④要批量进货。为什么要批量进货？一来保证服务时间，二来批发价，价格肯定要低一点。

⑤以旧换新--就是物业公司维修工要换东西或要领用东西，必须要以旧换新，不能说，换出去的东西坏了尸体都找不到了。不要出现只知道“换新工”的现象。

⑥定期检查。尤其是一些长期不使用的比如阀门、水龙头，设备房等，要经常去开一下，让它走动走动。就像物业公司的柴油发电机要每一个月或半个月去开一次一样的道理。

另外，物业公司买一些东西也有一点小技巧，比如草坪灯的灯罩、路灯的灯罩，现在有很多稀奇古怪的灯罩都出来了。那么物业公司是买圆形的还是买棱形的？如果圆形一个灯罩的话，很容易破，如果是棱形的，有角的，那么东西一般落不到上面去，一落上去就滑走了。所以，物业公司买任何东西的时候都要以控制成本为前提来考虑实际问题。

⑦仓库和采购的管理。每个物业公司都有相应的制度，而且这个环节是相当重要的。重点是要注意对供货商做事后的回访，购完货以后物业公司的品质管理人员要做事后的回访，而不是采购的人员。比方说品质部，品质管理人员联系了一家供货商，告诉管理处，这一家负责送货，那么管理处向供货商要货了。当然，签单还是由管理处签的，最重要的是品质管理人员一年或半年要到供货商家回访一次，了解一些情况，这样有利于物业公司更好地控制。

⑧资源共享。从物业管理发展趋势也可以看到，像某物业公司实行1+N的管理，附近有几家管理处，物业公司只用一个经理来领导，下面可能设主管或主办的形式，然后采购、工具、设备、人员都可以统一调配，这种管理模式就是节约成本的一种做法，也是资源共享的做法。